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清華附小《辦學行動綱領》每年都會修改，成為老師行為準則。校長帶領老師們去星巴克學習，體驗“教育就是服務”的道理。本月的影子校長（左一）是數學老師湯衛紅，他正與校辦公室成員交流工作。清華附小每月都會開展一次全體教師大會。
　　11月13日下午4點半，清華附小每周例行的校務會正在進行，清華附小本部管理層的核心人員悉數參加。
　　一所學校能否發展得好，能否將優秀的教育理念貫徹執行，管理方式起到了非常重要、甚至是決定性的作用。從百年前的校董事會制度，到今天的“影子校長”、“中心負責人”，清華附小的管理體制越來越“時尚”，也透露出更強烈的為教學和學生服務的特色。而這一發展過程，也正代表了中國小學管理的現代化過程，一個教育工作者反覆探索、追尋教育理想和促進教育現代化的過程。
　　【對話】
　　探索未來小學的樣態
　　●竇桂梅，清華附小校長
　　新京報：對學校管理組織結構的改革髮端於何處？
　　竇桂梅：我教了30多年書，這期間，我有一個很大的困惑，就是我頭上有特別多的領導，教學組長、教務處主任、教學主任、德育主任、教學校長、德育校長、科研校長、總校長……上面千根線，下麵都穿在我這班主任一個針上。另一方面，我所認同的教育觀是著眼於兒童的完整發展，但過去的學校，德育歸德育，教學歸教學，沒有一個系統聯繫。2010年，我做校長之後，就在思考育什麼人的問題。也在這一年，《國家中長期教育改革和發展規劃綱要（2010-2020）》發佈，倡導“建設現代學校制度”，並提出了“完善治理結構”的要求，這也要求我探索現代學校治理的機制。
　　新京報：組織機構是與學校課程管理配套的，應該怎麼改？
　　竇桂梅：我用的是倒逼機制，用課程整合來帶動學校的變革，而首先進行的是“1+X課程”改革。在這種改革下，我們特別強調整合——學科內整合、學科間整合、課內外結合，能跨學科教學的一專多能的老師就更符合當下的需求。學科進行了整合，管理也就跟著整合。
　　我們首先嘗試項目負責制，原來的8個部門整合成3個中心。之後，我又把年級也進行了整合，設立“段長”。段長也是“中心”的負責人，這樣，學校領導就既管一個中心，又負責一個段，還要兼顧某個教學或德育的領域。經過這些改革，老師頭上就只有一個領導，就是段長。再加上我們一切都傾向一線，就達到了我們讓老師和學生站在學校正中央的理念。
　　新京報：學校現行的組織架構中，也出現了一些現代企業管理的影子。
　　竇桂梅：事實上，清華附小的管理也借鑒了一些企業管理之道。接任清華附小之初，學校就先著手制定自己的《辦學行動綱領》。這一點，十一學校的李希貴校長給了我很大啟發。行動綱領分為辦學理念、教師、學生、管理素養等五個領域，成為附小的“法典”，旨在告訴教師——我們原來在哪裡，現在去哪裡，未來到哪裡。
　　在管理方面，借鑒了西方企業管理的理念，比如星巴克董事長、CEO霍華德·舒爾茨的著作，《海底撈你學不會》等，我都建議全校老師學習，甚至讓老師到星巴克喝咖啡，去海底撈吃飯，理解“教育就是服務”的道理。
　　新京報：你怎麼看待你目前的組織機構改革？
　　竇桂梅：其實我目前所做的一個很重要的工作就是小學樣態的轉型。今天的小學與昨天的小學已經不同，未來的小學又將變成什麼樣子？我們現在所做的，就是為未來的小學轉型探索。當然，這種轉型的探索也是異常艱難的，對於老師以及管理者都是挑戰。不過我相信，組織結構的變化，直接決定品質的變化。我們今日為百年清華附小探索的這種新的管理制度，也將為未來小學的轉型提供更多借鑒。
　　歷史回眸
　　從校董事會到校長負責制
　　教育獨立作為一種思潮，萌發於“五四”之前，發展興盛於20世紀20年代。教育獨立的基本要求可大致歸結為：教育經費獨立、教育行政獨立、教育學術和內容獨立以及教育脫離宗教而獨立。其中的教育行政獨立，就是指由懂教育的專業人士主持教育。
　　誕生於這一歷史時期的清華附小，在學校管理上也留下了其痕跡。
　　成志學校（清華附小前身）創辦之初，學校管理由校董事會負責。葉企孫、張子高、馮友蘭、馬約翰、蕭公權、朱自清、楊武之、劉崇鋐、陳達、潘光旦等著名教授都曾在成志學校擔任校董事會成員。
　　校董事會是學校最高權力機構，校長由校董事會聘任。校董事會辦事務實，治學嚴謹。
　　在成志學校董事會會議記錄上，能看到董事會討論和決定的學校事務：
　　“一二年級完全沒有課外的作業，如日記抄寫多在教室內。”
　　“一年級抄書本格子空特別放大。”
　　“圖畫紙要放大使小兒有發揮及運用腕力的機會。”
　　“改作文請多留意每生的白字及話病而每人能與個個面談則進步自多。”
　　時至今日，懂教育的人主持教育，演變為“教育家辦學”。我國的普通中小學都採取校長負責制。
　　學校一般設有校長辦公室、教導處、總務處、校辦工廠（農場）辦公室等部門。校長辦公室負責處理人事、文書、檔案、信訪以及日常行政工作，還有校長交辦的其他事務；教導處負責教學和班主任工作，對學生的思想教育的組織管理工作（有些學校由德育處負責）；總務處負責學校的財務、物資保管、維修、採購、基建、校園管理、師生保健以及生活等事項；校辦工廠辦公室主要是管理好學校工廠（農場），組織師生參加勞動，解決產品定型和供、產、銷等問題。
　　同時，校長負責制不同於“一長制”，學校黨的組織是學校的政治領導核心，教職工代表大會是一種民主管理的形式。校長在學校的各項工作中應主動聽取黨組織和教代會的意見，接受他們的監督，使三方面形成合力。
　　現代決策
　　整合管理體現文化價值引領
　　而在北京甚至中國的小學中，清華附小的管理體系顯得“另類”和“時尚”。其他小學中常見的教學副校長、德育副校長設置，皆不見蹤影，而出現了“段長”、“中心負責人”等新鮮角色。此外還有一個神秘的“影子校長”，在校務會上串聯主持整場會議，並不時就一些決策發表意見。
　　據清華附小副書記、主管學校人力資源工作的王麗星介紹，段長要全權負責該年段的教育教學及科研質量；本學段聘任哪些教職工，由段長說了算；本學段教師的考核，段長具有相當大的話語權；本學段教職工的級別薪酬，段長的意見也是舉足輕重。此外，段長還可以決定本學段預算內經費的使用，級別相當於副校長。
　　在一定程度上，段長集合了年級組長、德育副校長、教學副校長以及人力考核的部分職責，同時還擁有一定的“財權”。
　　但段長並不是高高在上的管理崗位，他們還是本段內的任課教師。此外，有些段長還要兼任學校某個職能部門的管理職責。
　　“清華附小副校級幹部任‘段長’兼任學校職能‘中心’負責人的管理模式，正是附小扁平化管理得以實現的重要手段。”王麗星說，這種設置可以使各個部門之間實現有效的聯繫，去除由於結構複雜化而帶來的信息傳遞的障礙，有利於學校理念“直達”教育教學一線。
　　如果說，“段長”是期望把中層幹部放下去，那麼“影子校長”的目的就是把年輕老師提起來。
　　從去年開始，清華附小嘗試鼓勵一線年輕教師擔任“影子校長”。在輪崗的一個月中，行使相當於校長或副校長的管理職責，學做管理者。
　　每月的“影子校長”，由一位學校中層與一位一線教師組成。一線教師年齡須在35歲以下，有時會選擇學校評選出的“卓越教師”擔任，有時會挑選沒什麼經驗但卻很有想法的老師。
　　首師大初等教育學院講師劉峻杉表示，通過對北京以及外省一些知名小學的分析發現，這些學校在組織結構方面都呈現出了一種現代化的發展趨勢，甚至可以說是“很時尚”。從學校的結構圖中也可以看出，其功能設置會相對複雜，而已經不是過去的簡單結構。
　　我們看到，一所百年的小學，正在構建基於課程整合的現代化教育管理模式，由學校行政管理，到課程領導，再到文化建設和價值引領，實現一種管理重心的下移與開放。
　　■ 管理故事
　　“段長不是一個官兒”
　　曾在清華附小CBD分校擔任執行校長的傅雪松，如今是清華附小本部低年級段的“段長”，主要負責一、二年級的管理。
　　“段長，可不是整合兩個年級的年級組長這麼簡單。”傅雪松說，“小校長”是學校為段長的定位。
　　在傅雪松眼中，段長的設置起到了校級幹部下沉的作用，段長都很“接地氣”。“我們既是段長，又是一線老師，因此我們最知道一線老師的喜怒哀樂，也體會得到一線老師的困惑。”
　　同時，與過去職能部門多、每個職能部門都能給年級“派活”不同，段長可以起到一個協調與整合的作用。“這個活動適不適合本段的需要，最近的活動是不是太多，是不是和考試衝突了，一線老師是不是能適應得了……”傅雪松說，自己從沒把段長當成一個“官”，而是協調關係、承擔責任、與大家並肩戰鬥的一員，是一個整合型領導者。
　　讓普通老師成管理者
　　現任三年級（1）班語文教師兼班主任的李春虹，在去年被選中擔任影子校長。
　　那時，李春虹剛剛從美國交流回京，就突然接到“任命”。當月，適逢幾個大型會議及一個國際性論壇在校內召開，她白天要帶班、上課，還要抽空到全校其他年級和班級巡視；下了班，她除了要批改作業，還要參與會場安排、燈光調試、資料分類以及課件準備與測試等繁瑣的會議籌備工作。
　　“從旁觀者到組織者，站位不同，視角就會不同。”李春虹說，“影子校長”這一個月，她學會了換位思考，體會到了作為一名管理者的各種考慮。再次回到班級，李春虹能夠更深入地體會學校的辦學理念。
　　“影子校長”讓普通老師成管理者，讓每一位老師都成為學校的發動機，激發了普通教師的主動性、自覺性、創造性。
　　■ 專家觀點
　　“有效”是衡量組織結構的標準
　　●劉峻杉，首師大初等教育學院講師，曾經對清華附小等很多國內知名小學的組織結構管理進行研究
　　研究顯示，在過去的10年裡，學校的組織結構都呈現出一種從簡單到複雜的發展，而這其中，比較明顯的是小學。
　　這些年小學的發展一直在升級，包括教育理念、校園文化、教學水平、可利用的資源以及管理水平。伴隨著學校規模與發展水平的提高，簡單的科層機構，已經無法滿足學校的發展，特別是一些處於領跑位置的小學，因此在組織架構上發生變化也成為必然。
　　當一個學校進入自主發展階段，就需要盤活內部發展動力，這其中就必然涉及“分權”，即對校內管理權力的重新再分配，以便進一步優化管理。而這個優化過程，就需要對其組織結構進行重新設計，以及規章制度的建立、專業委員會的建立等等。
　　當然，並非所有的學校都要學習這樣的管理模式。因為每所學校所處的發展階段不同，就要匹配不同的管理模式。
　　可以說，在學校的組織結構中，並沒有一個最好的陣型，而只有最適合的陣型。而衡量組織結構是否適合的標準，就是“有效”。
　　■ 徵集啟事
　　尋找老校友
　　清華附小百年誕辰將至，正在尋找她失散的孩子們。如果你曾在清華附小讀書，如果你已與母校失聯，如果你和清華附小有不得不說的故事，請與我們聯繫，清華附小歡迎您再次回到母校懷抱，參加她百歲的誕辰典禮。
　　徵集郵箱：xjbstudy@163.com
　　聯繫電話：010-67106307
　　下期預告 敬請關註下期“中國現代小學百年”系列報道之課程設置。
　　本版採寫/新京報記者 王佳琳
　　本版攝影（除署名外）新京報記者 李飛　　（原標題：管理跟著學科整合 探索現代小學轉型）